برنامه ریزی استراتژیک چیست

برنامه ریزی استراتژیک

تعاریف و مفاهیم

    مینتزبرگ (1972 و 1978) استراتژی را الگوی جریانی از اَعمال (stream of actions) تعریف می‌کند. جَک وِلش، رییس پرآوازه شرکت جنرال الکتریک، می‌گوید: "استراتژی تلاشی برای درک وضعیت موجودتان در جهان امروز است (نه اینکه آرزو دارید یا امیدوارید که کجا باشید)، و سپس تعیین اینکه در  آینده‌ای مشخص می‌خواهید کجا باشید." به عبارت دیگر، استراتژی ارزیابی واقعی رسیدن از اینجا به آنجاست. چندلر (1962) جزء اولین افرادی بود که استراتژی را به برنامه ریزی ربط داد. او  برنامه ریزی استراتژیک را "تعیین اهداف زیربنایی سازمان و بکارگیری الگوها و روشهای عملیاتی و تخصیص منابع مورد نیاز برای تحقق این اهداف" تعریف می‌کند.

    اَنساف نیز تاثیر بسزایی در توسعه مفهوم استراتژی داشت. کتاب وی تحت عنوان "استراتژی شرکت" (1965) اولین تلاش برای شکل دهی یک روش تحلیلی کلی برای حل تمام مشکلات استراتژیک یک سازمان بود. او در دهه 1970 واژه "مدیریت استراتژیک" را به فرهنگ لغت مدیریت اضافه کرد. او و همکارانش در کتابی تحت عنوان "از برنامه ریزی استراتژیک تا مدیریت استراتژیک"، برنامه ریزی استراتژیک را دارای نقائصی دانست، از جمله اینکه در برنامه ریزی استراتژیک تعبیر رابطه خطی بین سازمان و محیطش ساده انگاری است. در عوض او از واژه مدیریت استراتژیک استفاده کرد و آن را یک فرآیند پیچیده اجتماعیِ پویا جهت انطباق دهی استراتژی با واقعیات سازمان توصیف کرد. گلاک و دیگران (1982)، مدیریت استراتژیک را "یک فرآیند یا سیستم مدیریتی که برنامه ریزی و تصمیم گیری استراتژیک را به مدیریت عملیات روزمره پیوند می‌دهد" تعریف می‌کنند. این فرآیند شامل تعیین اهداف، تحلیل محیط، طراحی استراتژی، ارزیابی استراتژی، اجرای استراتژی و کنترل استراتژی می‌گردد (شِنِدل و هوفر، 1979).

 

qualities of an innovator

"Qualities of an Innovator "
By Mitchell Ditkoff

The word "innovate" can be traced all the way back to 1440. It comes from the Middle French word "innovacyon" meaning "renewal" or "new way of doing things." Exactly what innovations actually happened in 1440 (rounder oxcart wheels?) is anybody's guess, but whatever they were, it's likely they improved the quality of life for more than a few people.

These days, the "innovation thing" is something of a no-brainer. Indeed, it seems that any company worth its low-salt lunch has identified innovation as a core competency worth developing. Who in their right mind (or is it right brain?) can deny the value of improving things? Isn't this what human beings -- those grand inventors of the microchip and the chocolate chip -- are supposed to do?

True. But who has time?

And so begins the search for the magic pill.

Unfortunately, innovation, unlike audits or reengineering, is not given to formulas. It is given to people -- restless, inspired, fascinated individuals with an almost cellular need for change. And while it can be supported by systems, it can never be reduced to systems. "Innovation," as Tom Peters so aptly put it, "is a messy business."

If you want to spark innovation, forget about slick formulas for a minute and pay attention to what's happening on the inside. Because that's where it starts. With the innovator -- the inspired individual who sees a better way and goes for it. And the key to the innovator? The special blend of inner qualities that allows him or her to succeed when others have long since gone home. Tools? Techniques? Five-step models? Sure, they're useful. But, without the user of them having the right stuff, they're merely decoration -- not unlike having a new set of jumper cables, but no car.

So ... if you are one of the self-chosen few willing to stop blaming your organization and start taking personal responsibility for innovating, here's a list of qualities that describe innovators:

Challenges status quo -- dissatisfied with current reality, questions authority and routine and confronts assumptions.

Curious -- actively explores the environment, investigates new possibilities, and honors the sense of awe and wonder.

Self-motivated -- responds to deep inner needs, proactively initiates new projects, intrinsically rewarded for efforts.

Visionary -- highly imaginative, maintains a future orientation, thinks in mental pictures.

Entertains the fantastic -- conjures outrageous scenarios, sees possibilities within the seemingly impossible, honors dreams and daydreams.

Takes risks -- goes beyond the comfort zone, experimental and non- conform- ing, courageously willing to "fail."

Peripatetic -- changes work environments as needed; wanders, walks or travels to inspire fresh thinking; given to movement and interaction.

Playful/humorous -- appreciates incongruities and surprise, able to appear foolish and child-like, laughs easily and often.

وظايف اصلي مديريت منابع انساني

وظايف اصلي مديريت منابع انساني بين المللي

          مديريت منابع انساني بين المللي شامل پنج بخش است، که در اينجا باجزئيات به آنها مي پردازيم: 1- استخدام و انتخاب 2 – آموزش و بهسازي 3- ارزيابي عملکرد 4- حقوق و مزايا  5- روابط کارگري.

          استخدام و انتخاب

در شرکتهايي که در محيط جهاني فعاليت مي کنند، بايد گونه هاي مختلف کارکنان را تمييز دهيم. به طور سنتي کارکنان اين شرکتها به 3 گروه تقسيم مي شوند:

          1- داراي مليت کشور مادر: مليت کارکنان با سازمان يکي است. يک فرد آمريکايي را در نظر بگيريد که در يک شرکت آمريکايي در فرانسه مشغول به کار است.

          2- داراي مليت کشور ميزبان: مليت کارمند با مليت شعبه يکي است. براي مثال، يک فرد فرانسوي، در يک شرکت آمريکايي، در فرانسه کار مي کند.

          3- داراي مليت کشور سوم: مليت کارمند با مليت شرکت مادر و مليت شعبه متفاوت است. مثلاً يک فرد آلماني، براي يک شرکت آمريکايي در فرانسه کار مي کند.

          از زماني که به کارگماري به عنوان يک وظيفه مديريت منابع انساني بين المللي رو به پيچيدگي نهاد، اين طبقه بندي نيز تمامي کارکنان را پوشش نمي دهد. براي مثال، در داخل اتحاديه اروپا شهروندان کشورهاي عضو مي توانند بدون اجازه کار، در کشورهاي ديگر فعاليت کنند. از اين رو چگونگي طبقه بندي يک فرد آلماني که در فرانسه براي يک شرکت فرانسوي کار مي کند روشن نيست. به طور خلاصه، طبقه بندي کارکنان شايد در نظر ما بي اهميت جلوه کند، به دليل اينکه در بسياري از سازمانها طبقه بندي کارکنان، با حقوق ،مزايا و موقعيتهاي ترفيع، داراي ارتباط تنگاتنگي مي باشد، اين شيوه تفکر اصلاً مناسب نخواهد بود.

          در سازمانهاي بين المللي، نوع رويکرد مديريت و به کارگماري به شدت برنوع کارکنان مورد علاقه شرکت تأثير گذار است. در شرکتهاي داراي رويکرد قوم مدار، معمولاً افراد داراي مليت شرکت مادر موقعيتهاي کليدي را در اداره مرکزي و شعب تابع شرکت برعهده مي گيرند. با رويکرد جمع گرا، عموماً افراد داراي مليت کشور مادر، در اداره مرکزي و افراد بومي در شعب، پستهاي حساس را عهده دار هستند. يک سازمان با رويکرد جهاني نيز معمولاً بهترين فرد را بدون توجه به مليت براي يک سمت انتخاب مي کند.

          يک سازمان در استخدام و انتخاب به الگوهاي هر دوبخش اداره مرکزي و شعبه توجه مي کند. فرهنگ محلي معمولاً استخدام و انتخاب را تحت تأثير قرار مي دهد. در بعضي کشورها قوانين نيازمند يک رويکردخاص است (ترون، 2003). براي مثال، در مجارستان به دليل اينکه دولت در حال مبارزه با بيکاري مي باشد، استخدام افراد غير بومي نيازمند اخذ تأييديه از وزارت کار است.

          در انتخاب کانديداي مناسب،هدف ايجاد تعادل بين انسجام داخلي شرکت و توجه به الگوهاي محلي کار است. براساس اينکه معيار انتخاب از«دستيابي[1][16]» باشدياازنوع«انتسابي[2][17]»، فرهنگهاي مختلف بر خصيصه هاي مختلفي در فرايند انتخاب تأکيد مي ورزند. در کشوري که مبتني بر معيار دستيابي انتخاب مي کند، افراد به مهارتها، دانش و استعدادها توجه مي کنند. در اينجا ارتباط خانوادگي، تنها مي تواند به شرکت

کمک کند که افراد واجد شرايط را تشخيص دهد. در يک فرهنگ انتسابي،سن،جنس،واصالت خانوادگي

 مهم است. شرکت کسي را انتخاب مي کند که خصوصيات شخصي وي با کار مطابق باشد.

          آموزش و بهسازي

          در سطح بين المللي حرفه اي هاي توسعه منابع انساني در سه بخش مسؤول هستند; 1- آموزش و رشد کارکنان شعبه هاي تابع در سراسر دنيا. 2- آموزش هاي خاص براي افرادي که بايد خارج از وطن خود فعاليت کنند. 3- توسعه يک گروه خاص از مديران با تفکر جهاني.

       ايجاد و انتقال برنامه هاي توسعه منابع انساني بين المللي به دو صورت ممکن است انجام شود:

 1- متمرکز؛ در اين ديدگاه، آموزش از اداره مرکزي آغاز مي شود و مربيان شرکت به شعبه هاي تابع سفر مي کنند و اغلب خود را باموقعيت تطبيق مي دهند. اين رويکرد با مدل قوم مدار مطابقت دارد. رويکرد جهاني نيز از نوع آموزش متمرکز استفاده مي کند اما در اينجا آموزش هم از ادارات مرکزي و هم از شعب آغاز مي شود. مربيان به قسمتهاي گوناگون شرکت فرستاده مي شوند; هم از اداره مرکزي و هم از طريق شعب.

          2- غيرمتمرکز؛ در اين ديدگاه، آموزش بر يک پايه بومي استوار است و اين ديدگاه با مدل جمع گرا تطابق دارد. زماني که آموزش غيرمتمرکز باشد، پيشينه فرهنگي مربي و کارآموز معمولاً شبيه هم است و افراد از مهارتهاي و تکنيکهاي بومي خود براي آموزش استفاده مي کنند. براي بيشينه نمودن اثربخشي آموزش، مهم است بدانيم که کارآموز چگونه بهتر مي آموزد (آرمسترانگ[3][18]، 1996;دسلر[4][19] 2000 ; نيکلسن[5][20] ، 2000). عوامل فرهنگي در بخشهاي مختلف جهان تاثير زيادي در شيوه آموزش دارند. براي مثال، در آمريکا ي شمالي که فاصله قدرت کم است، رابطه بين مربي و کارآموز به سوي مساوي بودن ميل مي کند. مربي و شاگرد از اسم کوچک يکديگر استفاده مي کنند و شاگرد احساس مي کند که مي تواند هرگونه سؤال يا چالشي نسبت به آنچه مربي مي گويد داشته باشد. در مالزي که فاصله قدرت زياد است، يک مربي احترام بيشتري دارد و کارآموزان با نام خانوادگي او را مورد خطاب قرار مي دهند. و او يک متخصص است که

شاگردان به ندرت با وي بحث مي کنند.

همزمان که رقابت افزايش مي يابد; به طور فزاينده اي براي شرکتهاي موفق اهميت مي يابد که گروهي از

مديران با ديدگاه جهاني دراختيار داشته باشند. شرکتها بايد مديراني با پتانسيلهاي جهاني را بيابند و براي آنها موقعيتهاي مختلف آموزش و رشد مهيا سازند. براي مثال، داشتن يک يا چند مأموريت بين المللي، کار در تيمها يا پروژه هاي چند مليتي، يادگيري زبانها و فرهنگهاي ديگر، به ساختن مديران با تفکر جهاني کمک مي کند. بعلاوه يک سازمان ،در اين گروه از مديران بايد هم از افراد داراي مليت کشور مادر استفاده کند وهم ازافراد کشورهاي ميزبان، ازديگر کشورهانيز بايد افرادي دراين بين حضور داشته باشند (ترون، 2001).

          ارزيابي عملکرد

          ارزيابي عملکرد براي هر سازماني يک چالش مهم است. در سطح بين المللي به دليل اينکه سازمان بايد کارکناني از کشورهاي گوناگون، در شعب مختلف را ارزيابي نمايد، پيچيدگي کار بيشتر مي شود. نياز به يکسان بودن معيارهاي سنجش عملکرد، با نياز توجه به پيشينه فرهنگي کارکنان در تضاد است. مثلاً در مکزيک تصوير عمومي فرد مهم است و ممکن است که انتقاد عمومي از يک کارمند، توجيهي بر اخراج وي از شرکت باشد. بنابراين، ايجاد يک شيوه مناسب ارزيابي عملکرد که هم قوتها و هم ضعفهاي افراد را مشخص نمايد، احتياج به تدبير و دقت دارد.

          همانند ديگر وظايف، رويکرد در ارزيابي عملکرد وابسته به استراتژي کلي مديريت منابع انساني در شرکت است. احتمالاً شرکتي با رويکرد قوم مدار در شعب خود از فرايندي در ارزيابي عملکرد استفاده مي کند که شرکت مادر به کار مي گيرد. بعضي شرکتها فرمهاي ارزيابي را به زبان محلي ترجمه مي کنند، درحاليکه بعضي ديگر، از فرم هاي زبان اصلي در همه جا استفاده مي کنند. يک شرکت با رويکرد جمع گرا دستورالعملهاي بومي را در هر کشور توسعه مي دهد، در نهايت شرکتي با رويکرد جهاني، يک سيستم ارزيابي عملکرد با قابليتهاي جهاني را در همه جا به کار مي برد،البته ايجاد يک سيستم جهاني بسيار مشکل است.

حقوق و مزاياي کارکنان

          يک شرکت براي ايجاد سيستم جهاني حقوق و مزايا دو وظيفه اساسي دارد. وظيفه اول«قابليت مقايسه»است (بريسکو[6][21]، 1995 ; فرانچسکو، گلد، 1998). سيستم، حقوق را به کارکناني که در داخل شرکت قابل مقايسه با هم و در داخل بازار، رقابتي هستند، اختصاص مي دهد. براي مثال، حقوق يک مدير ارشد، معمولاً از حقوق يک ناظر جزء بيشتر است و هر پست، دستمزد مشخصي در حيطه همان بخش بازار دارد. شرکتهاي بين المللي همچنين بايد به دستمزد افرادي که از مکانهاي ديگر منتقل شده اند نيز توجه نمايند. وظيفه مهم دوم،«هزينه» است، سازمانها در تلاش براي کمتر کردن هزينه هاهستندوليست حقوق يکي از بزرگترين آنها مي باشد. حقوق و مزايا به شدت از بازار محلي کار متأثر است; حتي در شرکتهاي با رويکرد قوم مدار و جهاني. دسترسي به افراد واجد شرايط بومي براي موقعيتهاي شغلي شرکت، نرخ معمول دستمزدها، استفاده از خارجي ها و قوانين محلي از جمله عواملي هستند که بر تعيين سطح حقوق و مزايا اثرگذارند.مثلا، اگر افراد مناسب براي يک موقعيت شغلي کم باشند، طبيعتاً حقوق اين پست افزايش مي يابد. مدير منابع انساني بين المللي ممکن است براي کاهش هزينه ها به جذب يک فرد خارجي اقدام کند. سياستي که شرکت به صورت جهاني دنبال مي کند نيز ممکن است سطحي از حقوق و مزايا را پشنهاد کند. يک شرکت بزرگ و موفق چند مليتي که بر کيفيت محصولاتش تمرکز دارد و کارکنان آن موقعيت جهاني دارند بايد بيشترين دستمزد را در هرجايي که فعاليت مي کند، پرداخت نمايد. شرکت ديگري مي تواند در کشوري که تحقيق و توسعه خود را انجام مي دهد، حقوق بالا پرداخت نمايد; درحاليکه در کشوري که داراي کارخانه است، حقوق متوسط بپردازد.

          روابط کارگر و کارفرما[7][22]

          اين وظيفه به تعريف و شناسايي نقش مديريت و کارکنان در فضاي کار مي پردازد. مفهوم رابطه کارگرو کارفرما در بخشهاي مختلف جهاني به صورت گسترده اي متفاوت است. مثلاً در آمريکا، رابطه کارگر و کارفرما، معمولاً يک رابطه رسمي و گاهي اوقات رقابتي، بين کارگر و مديريت است که بوسيله قرارداد اتحاديه تعريف شده است. در ژاپن رابطه بين مديريت واتحاديه ها معمولاً کمک کارانه است و اغلب رهبران اتحاديه ها را مديريت منصوب مي کند. در بسياري کشورها، دولت شيوه روابط کارگر و کارفرما را تنظيم مي کند، بنابراين، در اين وظيفه بيشتر از ساير وظايف ممکن است که. اگرچه موضوعات روابط کارگر و کارفرما در سطح محلي هستند، اما تلاش براي هماهنگ کردن روابط کارگر و کارفرما در ميان شعب، استراتژي مناسبي خواهد بود.

        مديريت کارکنان خارج از وطن[8][23]

          يکي از پرچالشترين وظايف در شرکتهاي بين المللي مديريت افراد خارج از وطن شرکت است. آمارهاي نااميدکننده اي از اثربخشي شرکتها در اين زمينه دردست است. براي مثال، شکست افراد خارج از وطن در آمريکا (کساني که به صورت ناگهاني و بدون اتمام دوره ماموريت برگشته اند) 20% تا 40% مي باشد. در ژاپن آمار شکستها در اين زمينه کمتر از 5% است. يکي از دلايل اين امر، توجه ژاپني ها به راهنمايي هاي بيشتر و آموزش زبان بيشتر است.

                دلايل عدم موفقيت

          به دليل اينکه شرکتها بتوانند تمهيداتي براي پيش گيري از شکست افراد خارج از وطن داشته باشند، درک علت شکست ها برايشان از اهميت ويژه اي برخوردار است. 6 دليل عمده براي اغلب شکستها شمرده مي شود، اگرچه که اهميت نسبي آنها با تغيير شرکتها تفاوت مي کند. اين دلايل عبارتند از: انسداد شغلي[9][24]، شوک فرهنگي[10][25]، نبود آموزش هاي ميان فرهنگي، تاکيد بيش از حد بر صلاحيتهاي فني، استفاده از مأموريتهاي بين المللي براي رهايي از مشکلات کارکنان پر دردسر، و مشکلات خانوادگي.

          باتوجه به شکستهاي مأموريت افراد در خارج بايد به عوامل زير توجه بيشتري داشته باشيم;

          - قبول اينکه سازگاري افراد، تنها سازگاري با يک شغل نيست، بلکه سازگاري در تعامل با افراد کشور ميزبان از يک فرهنگ ديگر و انطباقهاي عمومي زندگي در يک کشور خارجي را نيز شامل مي شود.

          - استفاده از يک دستورالعمل پيچيده که شامل معيارهاي انتخابي نظير; جزئيت ميان فرهنگي و روان بودن در زبان مقصد باشد.

          - يک طرح شغلي که بصيرت شغلي و شفافيت شغلي را بيشينه نمايد و ناسازگاري شغلي را به کمترين ميزان تقليل دهد و نا آشنايي يک نقش سطح بالا را با آموزش شايسته و انتخاب کانديدا جبران نمايد.

          - تدارک ديدن سيستم هاي پشتيباني مناسب سازماني.

          - حضور همسر در هر برنامه آموزش يا پشتيباني.

          سازگاري ميان فرهنگي[11][26]

          افرادي که به مأموريت خارج فرستاده مي شوند و همچنين خانواده هاي آنان براي آشنا شدن با محيط جديد و احساس آرامش در آنجا نيازمند زمان هستند. روزهاي نخست، تجربه هاي جديدهيجان انگيزهستند. دوياسه ماه بعد با تجربه هاي بيشتر در فرهنگ جديد، زماني که سعي دردرک موقعيت تازه خوددارند احساس عجز يا سردرگمي مي نمايند. اين احساس «شوک فرهنگي» ناميده مي شود. زماني که افراد احساس آرامش پيدا کنند و آشنايي بيشتري با فرهنگ جديدپيداکنند- اين امر 3 تا 6 ماه به طول مي انجامد- شوک فرهنگي از بين خواهد رفت و آنها احساسات طبيعي تري را تجربه مي کنند (آدلر[12][27]، 1997).

---

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

رویکردی به مدیریت دانش

رويکردي به مديريت دانش رويكردي به دانش آفريني   چكيده در دنياي متلاطم و پرآشوب امروز كه لحظه به لحظه مباحث و علوم نوين در حال شكل گرفتن بوده و پايه هاي رقابت از افزايش كارآيي به سمت دسترسي به اطلاعات تغيير يافته است، دانش و اطلاعات، سازماندهي و بازيابي بجاي آنها و در يك كلمه مديريت دانش از ضروريات كار مديريت است. مديريت دانش همانگونه كه از نامش پيداست به معني اداره كردن دانش موجود و نيز خلق و جذب دانش جديد است. نكته مهم اينكه تنها اكتفا به دانش موجود در عصر توسعه روزافزون دانش‌، هرگز راهگشا نيست و بنابراين مديران براي عقب نماندن از حركت رو به جلوي سازمانهاي رقيب ، مجبور به تشويق دانش آفريني در شركتها‌يشان هستند. اين مقاله ابتدا به تشريح مقولات داده، اطلاعات مديريت دانش و دانش آفريني مي‌پردازد و سپس به راه هايي براي دانش آفريني يعني ورودي سيستم هاي مديريت دانش و در پايان به رابطه ورودي و خروجي اين سيستم ها از طريق مارپيچ دانش اشاره مي كند. مقدمه جاري بودن تمايل به دانش و يادگيري در نفس بشر موجب شده است كه حتي در قرون ابتدايي نيز از آموختن چيزهايي كه برايش مفيد بوده دريغ نكند. اما با گذشت زمان شاهد افزايش روز افزون اهميت دانش و يادگيري در سيستمهاي اجتماعي هستيم. بيهوده نيست كه تام استوارت در سال 1994 طي مقاله‌اي در مجله فورچون به شركتها يادآوري مي كند كه به آنچه مي دانند بيش از آنچه دارند اهميت بدهند و پيتردراكر دانش را به عنوان پايه هاي رقابت درجامعه فراسرمايه باوري معرفي مي كند. اما در دنياي كنوني كه سازمانها با سرعت بي‌سابقه اي داده و اطلاعات توليد مي‌كنند و به حق عصر اطلاعات ناميده شده است، هجوم انبوه اطلاعات و داده‌هاي گوناگون راه سختي را براي بهره‌وري و استفاده درست از آنها پيش پاي بشر گذاشته است. در مقابله با دانش بي حد و حصر امروزه و براي بهره‌برداري از ارزش بالاي دانش دو سوال اساسي مطرح مي شود: 1 ـ چگونه چيزهايي را كه مي دانيم درون يك پايگاه مفيد دانش جاي دهيم؟ 2 ـ چگونه مستمراً پايگاه دانشمان را به روز كنيم تا قابل استفاده،‌ قابل دسترسي و متداول بماند؟ اول منجر به بحث مديريت دانش مي شود و پاسخ به سئوال دوم را بايد در مبحث دانش آفريني جستجو كرد كه اين دو موضوع بايد در ارتباط با يكديگر- و نه بصورت جداگانه – بحث شوند. از اين‌رو در اين مقاله به بررسي مفاهيم مديريت دانش و به صورت خاص، دانش آفريني به عنوان ورودي سيستم و ارتباط آن با خروجيهاي سيستم يعني سيستم‌هاي يادگيرنده-ياددهنده و مربي پرداخته مي‌شود. داده : به يك سري واقعيتها، اعداد، حروف، علائم و حقايق اطلاق مي شود كه ممكن است به‌‌صورت شفاهي يا كتبي وارد سيستم شوند. اطلاعات: اطلاعات به داده هايي اطلاق مي شود كه بين آنها رابطه منطقي برقرار شده و معني و مفهوم خاصي را به ذهن متبادر مي كنند. به گفته پيتر دراكر: «داشتن ارتباط و هدف، ويژگي اطلاعات است». دانش: دانش مخلوط سيالي از تجربيات، ارزشها ، اطلاعات موجود و نگرشهاي كارشناسي نظام يافته است كه چارچوبي براي ارزشيابي و بهره گيري از تجربيات و اطلاعات جديد به دست مي‌دهد. دانش در سازمانها نه تنها در مدارك و ذخاير دانش، بلكه در رويه هاي كاري، فرايندهاي سازماني، اعمال و هنجارها نيز مجسم مي شود. به عنوان مثال براي درك بهتر اين سه تعريف، را تصور كنيد كه در يك شهر، شركت آب تصميم بگيرد براي مطالعه روند مصرف شهروندان، از تمام قبوض آب كپي تهيه كند. در اينجا مجموعه مقادير و اعداد و ارقام حك شده در قبوض، داده هستند. تهيه خلاصه اي از مقادير مصرف آب بر حسب فصل، درجه حرارت و … داده ها را به اطلاعات تبديل مي كند. از ميان اين اطلاعات مي‌توان به دانشي در مورد الگوي مصرف و چگونگي تاثير عوامل مختلف بر آن براي برنامه ريزي آينده دست يافت. همان‌طور كه از تلخيص داده ها اطلاعات و از پردازش اطلاعات، دانش حاصل مي‌شود، دانش داراي اين قابليت است كه در همين مسيربه عقب بر گردد، يعني با زياد شدن يا قديمي شدن اطلاعات، دانش ما حصل غير مفيد و غيرقابل استفاده شود. ذكر گفته آشيل در اين مورد خالي از لطف نيست: «كسي عاقل است كه مطالب مفيدي بداند نه مطالب زيادي را». انواع دانش دانش بر دو نوع است: الف : دانش صريح ب : دانش ضمني دانش صريح : دانشي است كه قابليت به رمز در آورده شدن را داشته باشد. اين رمز مي‌تواند در قالب نوشته، ركورد كامپيوتري و يا به هر شكل ديگري باشد. دانش ضمني : دانشي است كه در سطح ذهن افراد وجود دارد و رسمي كردن، به رمز درآوردن و نوشتن آن به سختي امكان پذير است . بينشهاي ذهني، درك مستقيم و حس ششم دراين دسته قرار دارند.اين دو دانش مي توانند به صورتهاي زير به هم تبديل شوند: - دانش ضمني به دانش ضمني (اجتماعي كردن) - دانش صريح به دانش ضمني (دروني سازي‌‌) - دانش ضمني به دانش صريح (بيروني سازي) - دانش صريح به دانش صريح (تركيب) . مديريت دانش مديريت دانش : “ هنر يا علم جمع آوري داده هاي سازماني، تشخيص و درك روابط و الگوهاي موجود و تبديل آنها به اطلاعات قابل دسترسي و مفيد و دانش ارزشمند است “ به صورتي كه به آساني قابل پخش و بازيابي باشد.مديريت دانش بسته به نوع دانش متفاوت خواهد بود. مديريت دانش صريح، شامل يك روش سيستماتيك براي سازماندهي اطلاعات و در دسترس قراردادن و پخش آن و مديريت منابع اطلاعاتي يكي از راههاي آن است. اما چالش اصلي در مورد مديريت دانش ضمني است. مديريت اين نوع دانش به صورت ضد و نقيضي بحث شده است. اين دانش در سر افراد نهفته است و بنابراين مدير نمي تواند آن‌را مثل دانش صريح مديريت كند. براي مديريت اين دانش دو راه پيش پاي مديران گذشته شده است: 1 ـ تبديل آن به دانش صريح از طريق مستندات، فرآيندها و بانكهاي داده و … (كه البته كاملا عملي و مفيد نيست، چون تبديل كامل دانش ضمني به دانش صريح ميسر نيست). 2 ـ ارتقاي جريان دانش ضمني از طريق تعاملات و روابط قوي‌تر انساني، ايجاد انگيزه و دادن پاداش به تسهيم دانش به‌منظور پخش دانش در سراسر سازمان و جلوگيري از محصور شدن دانش در ذهن تعداد كمي از افراد. اين كار باعث مي‌شود كه در صورت ترك سازمان توسط دانشگران، سازمان از دانش ضمني و ذهني آنها محروم نشود. در ديدگاه سيستمي دانش آفريني و ساز و کارهاي آن ورودي فرايند مديريت دانش را تشکيل مي دهند که درجات به‌کارگيري و بده بستان در بين آنها متاثر از خروجيهاي اين فرايند يعني سازمان هاي يادگيرنده- ياددهنده و مربي است. دانش آفريني در اين بخش به توضيح كوتاهي راجع به دانش آفريني پرداخته مي شود.حقيقت اين است كه هيچ سازمان سالمي نمي‌تواند ادعا كند كه دانش كافي در اختيار دارد و با درك اين مهم است كه تقريبا تمام سازمانهاي موفق ضمن تعامل با محيط سعي در دانش آفريني دارند. درواقع در حالي كه در مديريت دانش با آموخته ها سرو كار داريم ، در دانش آفريني روي ناآموخته ها سرمايه گذاري مي‌كنيم تا به مزيت رقابتي در مقابله با رقباي هوشيار امروزي دست بيابيم. «دانش آفريني دوجنبه دارد: 1 ـ هستي شناسي 2ـ معرفت شناسي 1 ـ هستي شناسي : دانش توسط افراد خلق مي شود و سازمانها بدون افراد قادر به خلق دانش نيستند. نقش سازمانها در اينجا تنها نقش حمايتي و بستر‌سازي براي خلق دانش است. بنابراين دانش آفريني سازماني بايد به‌عنوان فرايندي كه به‌صورت سازماني دانش ايجاد شده توسط افراد را تقويت كرده و وسعت مي‌دهد، تلقي شود. 2 ـ معرفت شناسي : پولاني اهميت دانش ضمني را در شناخت بشري بسيار زياد مي داند. وي مي گويد بشر دانش را توسط ايجاد و سازماندهي فعالانه تجربياتش كسب مي‌كند كه اكثر آنها به‌صورت نوشته (يا هر شكل مستند ديگر) در نمي آيد. بنابراين دانشي كه مي تواند در كلمات و اعداد نمايش داده شود، فقط نوك كوه يخ دانش است. پولاني مي گويد “ما مي‌توانيم بيشتر از آنچه كه مي‌توانيم بگوييم، بدانيم. ساز و كارهاي دانش آفريني 1 ـ كسب دانش دانشي كه شركتها در صدد كسب آن هستند ممكن است دانش تازه اي در دنيا نباشد اما براي آن شركت خاص، دانشي نو به شمار آيد. مثلا شركت نفت بريتانيا جايزه «بهترين دزد سال» را به كسي مي دهد كه بهترين نظرات را براي توسعه كاربردي شركت سرقت كرده باشد. براي اين شركت و اكثر شركتها، مفيد و كاربردي بودن دانش با اهميت تر از نوبودن آن است. ضرب المثل اسپانيايي «دزدي خوب، نيمي از كار است»‌ به خوبي بيانگر مطلب فوق است. از مرسوم‌ترين راههاي كسب دانش، خريد سازمان يا استخدام فرد يا افرادي است كه از دانش مورد نظر برخوردارند. شركتها به دلايل مختلف از جمله كسب درآمد بيشتر، دستيابي به بازارهاي جديد و بهره برداري از تخصص مديران ارشد، شركتهاي ديگر را مي خرند. اما مشكلاتي نيز بر سر راه خريد دانش وجود دارند از جمله اين مشكلات، فرهنگ سازماني است كه همواره بيش از ديگر منابع سازماني در برابر انتقال دانش مقاومت مي كند. مشكل ديگر عادتهاي ديرين و منافع جاافتاده شركت خريدار است كه امكان استفاده از روشهاي نو را تقليل مي‌دهد. در حقيقت دانش فقط در محيطي رشد مي كند كه در آن ايجاد شده و اين «چسبندگي» دانش به زادگاه خود به رقبا اجازه نمي دهد دانشي كه در محلي خاص و با صرف هزينه و زماني زياد به وجود آمده است. را به راحتي تصاحب كنند.از طرف ديگر هدف عمده شركتها از خريد ديگر شركتها، استفاده از دانش نهفته در اذهان يا محافل دانشگران است. اما هيچ روش دقيقي براي ارزشيابي و تعيين قيمت و ارزش اين دانشها وجود ندارد. همچنين هميشه اين احتمال وجود دارد كه دانشگران يا افراد با ارزش شركت پس از خريداري، سازمان رابراي هميشه ترك كنند و در نهايت هيچ اطميناني وجود ندارد كه سازمانهاي مستغني از دانش بتوانند در مقابل تنشهاي جذب سازماني ديگرتاب بياورند و خصيصه هاي جذاب خودشان را حفظ كنند. 2 ـ اجاره راه ديگر دستيابي به دانش جديد اجاره آن است. يك روش رايج در اين مورد، حمايت مالي شركتها از موسسه هاي پژوهشي يا دانشگاهها به ازاي كسب حق استفاده از نتايج تحقيقات بلافاصله پس از به دست آمدن آنهاست. اين روش داراي ريسك بالايي است. چون تشخيص زمان يا احتمال نتيجه بخش بودن آنها آسان نيست. اما يك سري معيارهاي نه چندان كامل براي تصميم گيري در مورد حمايت از يك موسسه تحقيقاتي وجود دارند كه عبارتند از: حيثيت سازمان يا شركت، كاركنان آن، موفقيتهاي گذشته و نظرات كارشناسي متخصصان در مورد تحقيقات آينده.راه ديگر اجاره دانش، استخدام مشاور براي انجام پروژه است. شركت حق الزحمه‌اي را بابت تسهيم دانش مشاور با شركت به او پرداخت مي‌كند. هر چند كه هميشه دانش قابل توجهي در موارد مشاوره رد و بدل نمي‌شود اما مي‌توان در قالب قرارداد مشاوران را به اين امر متعهد كرد. 3 ـ منابع متعهد راه رايج ديگر براي دانش آفريني درون سازمانها، ايجاد گروهها و واحدهاي خاص اين كار همچون واحدهاي تحقيق و توسعه است. وظيفه اين واحدها توليد دانش و انتقال آن به سطوح مختلف سازمان است. اما چون واحدهاي تحقيق و توسعه در كوتاه مدت سودآور نيستند بسياري از سازمانها به آنها توجه كافي نمي‌كنند. موضوع مهمتر اينكه در صورت عدم انتقال دانش خلق شده به سطوح كاربردي سازمان، تمام تلاش واحدهاي دانش آفرين، بي ثمر مي ماند. 4 ـ همجوشي بنابه قانون معروف مجوشي 2>1 + 1 است كه در سيستمهاي انساني دانش‌گرا اين مقدار اضافه شده به دو، دانش خلق شده است. هر گاه افرادي با ديدگاههاي مختلف در زمينه اي خاص فعاليت كرده و يا به بحث و تبادل نظر بپردازند به احتمال زياد به كشفيات جديد و جالبي دست خواهند يافت. اما بايد به اين موضوع توجه داشت كه هرج و مرج كامل نيز خلاق نيست،‌ بلكه بايد يك سري پيش زمينه‌هايي براي برخورد خلاق وجود داشته باشد. از جمله اينكه اعضاي گروه بايد بتوانند با استفاده از زبان مشترك به خوبي يكديگر را درك كنند وجود مقداري دانش مشترك نيز مي تواند باعث تحقق بهتر همكاري شود. 5 ـ تطابق محيط سازمانها همواره در حال تغيير است. محصولات جديد، رقبا، فناوريهاي جديد و تغييرات اقتصادي و اجتماعي و حتي تغييرات شرايط دروني سازمانها، آنها را ناگزير از تغيير و خلق دانش مي كند. بعضي شركتها سعي مي كنند تا قبل از وقوع بحران، قريب الوقوع بودن آن را از طريق روبرو كردن سازمان با مسائل و مشكلات خاص القا كنند. در تلاش براي حل اين بحرانهاست كه معمولا دانش جديدي خلق مي شود. اما همان‌طور كه نمي‌توان شخصيت فردي جا افتاده يا فرهنگ يك كشور را دور انداخت، دانش كهنه را نيز به تمامي نمي توان به سطل زباله انداخت. حتي دانش و آموخته هاي جديد هم معمولا متاثراز آموخته هاي قديمي هستند كه اين امر بايد در خلق دانش جديد مورد توجه قرار گيرد.از ديگر عوامل مضر براي دانش آفريني از اين طريق، موفقيت شركتهاست. به‌طوري كه موفقيت را «آفت شخص پيروز» خوانده اند، زيرا بسياري از شركتهايي كه با موفقيت به كار مشغولند دليلي براي تغيير و تطابق و خلق دانش جديد نمي‌بينند. اما اين امر باعث مي‌‌شود كه اين شركتها نتوانند تغييراتي را كه در پيرامون آنها رخ داده و آنها را تحت تاثير قرار مي‌دهد، درك كنند. براي اينكه شركت بتواند با تغييرات محيط وفق يابد بايد اول: ازانعطاف پذيري بالايي براي جذب به‌موقع و مناسب تغييرات برخوردار باشد و دوم: تواناييها و منابع داخلي مناسب و كافي جهت استفاده از روشهاي جديد را در اختيار داشته باشد. اين منابع داخلي مي توانند كاركناني باشند كه بر اثر پذيرفتن مسئوليتها و انجام كارهاي گوناگون، آمادگي تغيير را دارند. بنابراين كاري كه شركتها در اين مورد بايد انجام دهند اين است كه فرصتهاي لازم براي آشنايي كاركنانشان با رشته هاي علمي مرتبط با مهارتهايشان را به آنها بدهند و مطمئنا اين كار بايد قبل از وقوع بحران شروع شود تا اثر بخش باشد.   6 ـ شبكه ها علاوه بر شبكه هاي رسمي سازماني كه به امر توليد دانش مشغولند (مثل بخش تحقيق و توسعه) محفلهاي علمي سازماني متشكل از افراد مطلع كه به دليل علاقه‌هاي مشترك گرد هم مي آيند نيز وجود دارند كه از طريق گفتگوهاي رودررو، تلفني يا از طريق پستهاي الكترونيك و شبكه هاي ارتباطي با يكديگر ارتباط برقرار كرده و سعي در حل مشكلات يكديگر دارند.در شبكه ها اطلاعات به صورت تصادفي رد و بدل مي‌ شوند و اينجاست كه نقش شانس در چنين شبكه هايي مشخص مي شود . در مواجهه با اين محافل بسياري از شركتها با درك اهميت آنها به رسمي و نظام مند كردن اقدام مي كنند و بودجه خاصي را به آنها اختصاص مي دهند. اما بعضي از شركتهاي كوچكتر به خاطر پرهيز از هزينه هاي سربارو يا به دليل اينكه احساس مي كنند دقت نظر بيش از حد مديريتي مانع از بروز شورو اشتياق شبكه هاي غيررسمي مي شود، از رسمي كردن آنها خودداري مي‌كنند. در حالي که بر خلاف دستوري که مي‌گفت : «حرف نزنيد و به كارتان بچسبيد» و بيانگر واكنش مديريت سنتي بود، وبر معتقد است در اقتصادي كه با موتور دانش حركت مي كند بايد گفت : «با هم حرف بزنيد و به كار مشغول باشيد». 7 ـ تجربيات تجربه ها و اعمال شركتها نيز فرصتي براي خلق دانش است. اعمال مختلفي كه شركتها در چرخه حياتشان انجام مي‌دهند ، هر كدام مي تواند باعث خلق دانش و تجربه‌اي جديد شود. حتي وقتي كه امور برنامه‌ريزي شده بر طبق برنامه پيش نمي‌رود نيز اتفاقات تصادفي و نتايج آنها منجر به ايجاد تجربيات جديد مي شوند. به هر حال اگر به اطراف خود نگاه كنيم سازمانهايي را خواهيم ديد كه در حال هدايت تجربيات استراتژيكشان براي خلق دانش به منظور تغيير هستند . اين روشهاي خلق دانش مي توانند به تنهايي يا به صورت تركيبي در شركتها و موسسات به‌كاربرده شوند.دراين زمينه مي‌توان به ضرب المثلي اشاره کرد که مي‌گويد: «تجربه برتر از علم است».   مارپيچ دانش مارپيچ دانش- پل ارتباطي دانش آفريني و خروجيهاي سيستم مديريت دانش- در حقيقت تبديل دانش ضمني به دانش صريح و نيز استفاده از دانش صريح براي گسترش دانش ضمني در ميان افراد است. دانش جديد همواره با فرد آغاز مي شود.يک محقق برجسته ديدگاهي دارد که او را به ثبت اختراعي جديد رهنمون مي سازد. بينش يک مدير مياني در مورد روند بازار، کاتاليزوري براي معرفي يک محصول جديد و مهم است. يک کارگر ساده پس از سالها تجربه به نوآوري در يک فرآيند جديد مي رسد.در تمام اين مثالها دانش فردي کارکنان به دانش سازماني تبديل مي‌شود که براي شرکت به عنوان يک کل ارزشمند است.قرار دادن دانش فردي در اختيار ديگران،فعاليت اصلي سازمانهاي دانش آفرين است. اين کار به‌طور مداوم و در تمام سطوح سازمان انجام مي شود . در سال 1985، کارشناسان شرکت ماتسوشيتاالکتريک به شدت برروي يک ماشين جديد پخت نان کار مي کردند.مشکل اين بود که لايه بيروني نان بيش ازاندازه پخته مي‌شد در حالي که هنوز داخل آن نپخته بود.پس از ناکامي تلاش محققان، تاناکا که متخصص توليدنرم افزار بود راه حلي پيدا کرد. هتل بين المللي اوزاکا در زمينه توليد بهترين نان در آن شهر معروف بود.چرا از تجارب اين شرکت به عنوان يک سرمشق استفاده نشود؟ تاناکا سعي کرد تا تکنيک خمير کردن رااز سر نانواي هتل بياموزد.او متوجه شد که نانوا روش ويژه‌اي براي پهن کردن خمير به‌کار مي برد.تاناکا، بعد از يک سال آزمون و خطا و ارتباط نزديک با مهندسان طرح، توانست مشخصات محصول از جمله افزودن ميله هايي مخصوص در داخل ماشين ونحوه پهن کردن محصول را با موفقيت فرا بگيرد و کيفيت توليد نان را بهبود بخشد. نوآوري تاناکا نشان دهنده حرکت بين دو نوع کاملا متفاوت دانش است.نقطه پاياني حرکت، دانش صريح و روشن است يعني مشخصات محصول براي ماشين پخت.دانش صريح، رسمي و سيستماتيک است و به همين دليل به‌صورت مشخصات محصول يايک فرمول علمي يا يک برنامه کامپيوتري قابل انتقال و تعميم در مي آيد.اما نقطه آغاز نوآوري تاناکا نوع ديگري از دانش است که به سادگي قابل توصيف نيست-دانش ضمني- شبيه به آنچه سرنانواي هتل از آن برخوردار بود. دانش ضمني کاملا فردي است. بنابراين فرمول بندي و انتقال آن به ديگران مشکل است.در ضمن –دانش ضمني ابعاد شناختي نيز دارد.ابعادي شامل مدلهاي ذهني اعتقادات، دور نماها و چشم اندازهايي که ما آنها را مسلم فرض مي‌کنيم و نمي‌توانيم آنها را به راحتي توضيح دهيم . الگوي مارپيچ دانش چنين است: -1 ضمني به ضمني: بعضي اوقات فردي دانش ضمني خود را به‌طور مستقيم با فرد ديگري در ميان مي گذارد.براي مثال وقتي تاناکا به عنوان شاگرد سرنانواي هتل شروع به کار کرد توانست مهارتهاي ضمني او را از طريق مشاهده، تقليد و تمرين ياد بگيرد.آنچه او ياد گرفته بود تبديل به قسمتي از دانش ضمني او شد.به عبارت ديگر او به جرگه کساني پيوست که اين حرفه را مي دانند.اما پيوستن به جمع کساني که حرفه اي را مي دانند موضوعي محدودتر از موضوع آفرينش دانش است. درست است که شاگرد مهارتهاي استاد را ياد مي گيرد اما نه شاگرد و نه استاد بينش سيستماتيک را در زمينه حرفه خود به دست نمي آورند و از آنجا که دانش آنها هرگز به صورت دانش صريح در نمي آيد نمي توان آن را به سادگي در مورد سازمان به عنوان يک کل به کار برد. -2 صريح به صريح: فرد مي تواند قسمتهاي مجزايي از دانش صريح را با يکديگر ترکيب کند و يک کل جديد تشکيل بدهد. براي مثال حسابرس يک شرکت را در نظر بگيريد.او اطلاعات مختلف سازمان جمع آوري و با کنار هم قرار دادن آنها يک گزارش مالي تهيه مي کند. اين گزارش، دانش جديدي است که از ترکيب اطلاعات کسب شده از منابع مختلف به‌دست آمده است.اما اين ترکيب نيز ، به‌معناي واقعي،دانش موجود شرکت را گسترش نمي دهد. -3 ضمني به صريح: وقتي تاناکا توانست دانش ضمني خود در مورد پخت نان را توضيح بدهد، آن را به دانش صريح تبديل کرد و بنابراين توانست آن‌را با همکارانش در تيم تحقيقات در ميان بگذارد. مثال ديگر را مي توان در مورد حسابدار شرکت عنوان کرد. او به جاي تدوين يک برنامه مالي معمولي براي شرکت خود، براساس دانش ضمني حاصل از تجارب ساليان دراز، يک رويکرد ابداعي جديد براي کنترل بودجه شرکت ابداع کرد. -4 صريح به ضمني: ضمن اينکه دانش صريح جديد در سازمان به‌کار مي رود، کارکنان شرکت آن را به تدريج نهادينه و از آن براي گسترده‌ترکردن، بسط دادن و اصلاح چارچوبهاي دانش ضمني خود استفاده مي‌کنند.براي مثال طرح حسابرس باعث ايجاد ديدگاه ديگري درمورد سيستم کنترل مالي سازمان مي شود. ساير کارکنان اين طرح نوآورانه را به‌کار مي گيرند و آنرا جزئي از ابزارها و منابع لازم براي انجام فعاليت هاي خود به حساب مي آورند. در شرکت دانش آفرين، چهار مورد ياد شده با يکديگر از تعاملي پويا برخوردارند که نوعي مارپيچ دانش است. -1 تاناکا ابتدا رمز ضمني سر نانواي هتل را فرا گرفت. -2 سپس او اين رمز را به دانش صريح تبديل کرد تا بتواند آن‌را به اعضاي تيم تحقيق وساير کارکنان شرکت ماتسوشيتا منتقل کند. -3 آنگاه تيم تحقيقاتي اين دانش را استاندارد مي کند – آن‌را در کتابهاي راهنما به ثبت مي رساند و به اين ترتيب نتيجه آن‌را به محصولات خود منتقل مي کند. -4 سرانجام به واسطه تجارب کسب شده از توليد محصول جديد تاناکا واعضاي تيم تحقيقاتي او پايه دانش ضمني خود را تقويت کردند.آنها از طريق کشف و شهود دريافتند که محصولي همانند ماشين پخت نان مي تواند توليداتي با کيفيت اصيل داشته باشد.به عبارت ديگر ماشين بايد نان را به همان کيفيتي توليد کند که نانوايان حرفه اي مي پزند. حرکت به سوي سازمانهاي يادگيرنده، ياددهنده و مربي نتيجه تحقيق يك شركت آمريکايي (National Training Laboratory) از ميزان اثربخشي يادگيري، درصدهايي را به قرار زير اعلان کرده است: ارائه5 درصد ، خواندن10درصد ، سمعي بصري20درصد ، تشريح موضوع به همراه شکل ومثال30 درصد ، بحث گروهي50 درصد ، يادگيري از طريق عمل کردن75 درصد ، تدريس وآموزش تک به تک90 درصد . آمار مذکور در حقيقت ابعاد مارپيچ دانش را نشان مي دهند. سطوح مختلف خروجيهاي فرايند مديريت دانش(نمودار1) براساس تعالي مارپيچ دانش، مراحل سازمانهاي ياد گيرنده، ياددهنده و مربي را طي مي کنند. نوناکا سازمان دانش آفرين يا ياد گيرنده را سازماني مي داند که در آن دانش آموختن يک فعاليت عام و همگاني و نوعي رفتار هر روزه است که اعضاي سازمان را به صورت کارگران دانش در مي‌آورد. درچنين سازمانهايي افراد با هم ارتباط بر قرار مي کنند و دانشهاي نهفته و صريح را از يکديگر مي آموزند.دراين مرحله حلقه يادگيري يکطرفه است وفقط عملکرد سيستم را مي سنجد. سازماني که در يادگيري به مرحله تکامل رسيد بايد به رشد خود ادامه دهد و راهي جز اين ندارد که به ياددهي بپردازد و محيط خود را از اين طريق براي ياد گيري بيشتر مساعد و مناسب سازد. مديران در ياددهي، مديران ديگري را پرورش و تجارب خود رادراختيارآنان قرار مي دهند.سازمان ياددهنده به‌طور فزاينده‌اي توانمنديهاي جديدبه وجودمي آورد و با توسعه دانش ضمني وصريح گنجينه گرانبهايي از توانايي را در سازمان ايجاد مي کند که به‌صورت تراکمي بر هم افزوده و هر روز بيشتر از روز پيش مي‌شود. سازمان ياددهنده با انتقال دانش ضمني موجبات توسعه دانش را نيز در سازمان فراهم مي آوردكه اين نوعي دانش آفريني است. به همين دليل سازمان ياددهنده، سازماني دانش آفرين محسوب مي شود.دراين مرحله حلقه يادگيري دو طرفه است و علاوه بر سيستم عملياتي، معيارهاي سنجش عملکرد سيستم نيز بررسي مي شوند. سازمان هاي مربي در بالا ترين حد اثربخشي قرار دارند. بدين ترتيب که نهادينه شدن دانش ضمني در کليه سطوح و توسط کليه افراد توان يادگيري وياددهي درسطحي بالا درحد مربي خبره وجاافتاده بدون مشاهده رويه کار را فراهم مي آورد در اين مرحله يادگيري سازمان در حالتي متعالي از ارزيابي سنجه ها قرار دارد. نتيجه گيري دنيايي كه ما در آن زندگي مي كنيم مملو از داده ها و اطلاعاتي است كه در فضاي ماده پراكنده هستند. براي از دست ندادن و استفاده بهينه از آنها ناگزير به اداره كردن آنها هستيم. اين عمل به‌وسيله مديريت دانش انجام مي شود. اما براي مقابله با تغييرات و تاختن به سوي هدف در اجتماع پيشرفته امروزي، بايد علاوه بر مديريت دانش فعلي دست به خلاقيت و نوآوري زد و راههاي جديد را آزمود. ايجاد دانش جديد، پاره اي از روشهاي آن ونيز رابطه ورودي وخروجي سيستم مديريت دانش، يعني سازمانهاي يادگيرنده-ياددهنده و مربي از مباحثي بودند كه در اين مقاله مطرح شدند.بجاست كه مديران با دقت و تامل بيشتري اين مباحث را دنبال كنند تا بتوانند در دنياي متلاطم و پر رقابت كنوني خود و شركتشان را به سر منزل مقصود برسانند.